A partir de la redefinición política que se ha generado en nuestra institución, motivada por los cambios incorporados en el nuevo Reglamento General, nos encontramos en el momento preciso, con la vivencia y al calor del recuerdo, de exponer algunas reflexiones acerca del destino ¾pasado, presente y futuro¾ de esta Universidad.
Para 1975 funciona en la Gran Bretaña una institución académica llamada la Universidad Abierta. Incorporando esta idea a un entorno de abundancia económica y dada la convergencia de variados intereses e intenciones, se hace realidad el proyecto. Recordaré sólo las buenas intenciones; algunos ¾pragmáticos¾ esperan lograr una solución política para el problema del cupo universitario, otros ¾audaces¾ vislumbraron la posibilidad de utilizar masivamente nuevas tecnologías instruccionales y audiovisuales y unos pocos ¾ilusos¾, con mayor fantasía aún, soñaron con la posibilidad de crear una universidad, donde el culto y el embrujo del conocimiento, hicieran posible retornar al tiempo olvidado de París, Oxford y Salamanca. Fue la época inicial de proyectos y criterios: Eficacia, Eficiencia y Pertinencia.
Entre 1976 y 1977 se desarrolla la idea y en 1978 de manera un tanto prematura, próximo el cambio de gobierno de 1979, se arranca con la inscripción de la primera cohorte del Curso Introductorio. Entre 1978 y 1985 en una carrera frenética contra el tiempo, año por año, se preparan y escriben los cursos a ser utilizados en cada próximo semestre; no es momento para la reflexión, sino de acciones concretas que permitan implementar la operatividad logística del proceso y culminar con la primera promoción de egresados. Durante ese período, de manera terca y obstinada, sostuve tres proposiciones: (/a) Eliminar la Unidad de Medios Audiovisuales; (/b) Mantener sólo veinte Centros Locales, reduciendo al mínimo el número de Asesores; (/c) Utilizar Textos Preexistentes.
Desde 1978 hemos trabajado en la evaluación institucional de la Universidad; hasta 1988 principalmente en el aspecto logístico operativo, tratando de medir el tiempo y la eficacia en relación con las acciones y actividades que posibilitaron el funcionamiento de la institución. A partir de 1989 y hasta este año de 1995 hemos trabajado en aspectos más sustantivos y académicos; entre 1990 y 1991 sobre Indices Socioeconómicos de los estudiantes, entre 1992 y 1993 sobre Indices de Retraso en el Escalafón Académico de los profesores, en 1994 sobre Indices de Graduación y en 1995 sobre Indices de Productividad Académica en investigaciones y publicaciones. A partir de 1996, deberíamos iniciar la construcción de Indices de Calidad del Egresado, rubro que operacionaliza uno de los objetivos más importante de cualquier institución universitaria.
Los estudios realizados entre 1978 y 1988 permiten evaluar la gestión universitaria en su funcionamiento logístico operativo. Allí se muestra cómo en 1978, luego del primer Lapso Académico que tuvo una duración de diez meses, fue incrementándose esta Eficacia Logística Operativa hasta 1984, culminándose con todos los textos escritos, en los meses iniciales de 1985, cuando por primera y única vez en la historia de la Universidad Nacional Abierta, el Lapso Académico correspondiente fue ofrecido y cerrado en 24 semanas. A partir de ese momento ¾época de fuerte polémica y discusión en relación con el desarrollo futuro de la Universidad¾, el concepto de Apertura se impone políticamente sobre el concepto de Consolidación; se producen cambios en el Centro de Información, en la Unidad de Evaluación Académica y en el Centro de Programación, produciéndose como consecuencia que la logística operativa de la universidad inicia un acelerado proceso de deterioro. Para 1987, ya este deterioro es de tal magnitud, que los Lapsos Académicos se ofrecen en 31 semanas y, además, no se cierran. Por tanto, los estudiantes realizan sus inscripciones de manera condicional, es decir, sin que la institución pueda asegurar que ellos hubiesen aprobado las asignaturas previas de prerrequisitos. Esta tendencia se acrecienta aún más entre 1988 y 1992 y extenderá su inercia hasta 1996, ya que entre 1988 y 1994, en lugar de frenarse el deterioro, el mayor y casi único esfuerzo de la institución se focalizó en el aumento exagerado y no pertinente de cuarenta Oficinas de Apoyo y en la contratación de 300 nuevos Asesores para el nivel local. Precisamente, esta nueva modalidad del concepto de Apertura, ha creado un ruido logístico tal, que ha incrementado aún más, el deterioro tendencialmente heredado.
En 1988, con las autoridades recién designadas por parte del ejecutivo, iniciamos un movimiento para lograr mayor participación académica en el gobierno de la Universidad. Presentamos la exigencia de aumentar la representatividad profesoral en los diferentes consejos universitarios y/o académicos. El aparato político partidista lógicamente no podía acceder a ninguna iniciativa que implicase la pérdida del control en sus nichos ecológicos. La única lucha universitaria que se realiza con éxito, es por el pago de la homologación salarial, rechazando las propias asociaciones profesorales, la correspondiente homologación académica, en la que tampoco estaba interesado el ejecutivo, ya que de aplicarse, se les restringiría a los partidos políticos sus prebendas y privilegios, y al propio ejecutivo, la gama posible de candidatos para su designación como autoridades rectorales.
Como una manera alternativa y compensatoria de lograr una mayor participación y por vía de los actos de convenimiento laboral, se estableció la modalidad de presentar ternas para la selección de Coordinadores. Esta opción por ser de un nivel más gerencial que académico, fue políticamente más aceptable. Debe hacerse notar que en la actualidad, la institución ya realiza elecciones directas para las cuatro autoridades rectorales y el número de los representantes profesorales en los diferentes consejos universitarios y/o académicos del nivel central ha sido incrementado desde dos en 1988, hasta catorce en 1995. Por esta razón, este procedimiento luce inconveniente y problemático, especialmente para un desempeño eficaz de la Universidad.
El intento de rebelión militar ocurrido en febrero de 1992, descubre a la luz del sol lo que era ya conocido en la oscuridad de la noche; la existencia de una gigantesca maquinaria de corrupción en la cual había caído el gobierno, poderes públicos, partidos políticos y empresas fantasmas. Esta situación genera una total pérdida de credibilidad institucional, y acelera la correspondiente búsqueda de soluciones pertinentes. En las universidades llamadas experimentales, exigimos, frente al mal mayor de una designación por medio de un dedo corrupto y pervertido, la posibilidad de un "bueno por conocer" que ya era conocido en otras universidades. Ello consiste en la elección directa de autoridades, que en las Universidades Autónomas se ha convertido en el mal menor, ya que la postulación de candidatos está absolutamente penetrada y mediatizada por una fuerte influencia de lo partidista frente a lo académico, por eso se realizan elecciones sin haber afianzado un proceso limpio de precalificación de candidatos. Para la Universidad Nacional Abierta se propuso la condición de Profesor Asociado y el correspondiente título de Doctor. El Ministerio de Educación, probablemente para eliminar en ese momento a algunos candidatos políticamente problemáticos, le fue suficiente, mantener sólo la condición más débil; el escalafón.
Por lo establecido en un reglamento suigéneris, la Universidad Nacional Abierta era diferente a las otras universidades experimentales, pues su Consejo Superior, desde el inicio en 1978, tenía un gran poder de control operativo y presupuestario; poder que era ejercido, dependiendo de las personalidades de los protagonistas principales. Esta influencia, inclusive, se había incrementado en los cinco últimos años mediante cambios puntuales en los diferentes reglamentos. Mientras el Rector era designado ¾con un fuerte apoyo político¾ directamente por el Ejecutivo, la balanza se inclinaba hacia ese lado y la ambigüedad de poder y decisión entre el Consejo Superior y el Consejo Directivo, que se generaba por las fallas del Reglamento, eran resueltas políticamente a nivel de reuniones, en sedes partidistas externas a la Universidad.
En 1992, con la elección directa y nominal de las Autoridades Rectorales, la ambigüedad se incrementa y dos años más tarde estalla; es el momento en el cual la Rectora decide remover de su cargo a la Directora de Consultoría Jurídica y al Director de Operaciones. El Consejo Superior le cuestiona esta decisión, apoyándose para ello en una interpretación del articulado correspondiente, donde se expresa como funciones del Rector: "Designar y remover de acuerdo a las normas legales y reglamentarias, el personal de la Universidad. Los nombramientos de Director de Operaciones, de Director del Instituto de Investigaciones Educativas y los de las Unidades Centrales de apoyo serán sometidos a la aprobación del Consejo Superior". La interpretación que hace el propio Consejo Superior consiste en considerar, que así como para el nombramiento de los Directores, el artículo, en su segunda parte, establece explícitamente como condición necesaria la aprobación del Consejo Superior, entonces y aunque ostensiblemente no está expresado en esa segunda parte, asume el Consejo Superior, que igualmente para la remoción también sería necesaria esa aprobación. Esta interpretación estaba aparentemente reforzada, ya que tres años antes, se había contratado a una abogada especialista en materia universitaria, quien, a solicitud expresa del propio Consejo Superior, habría producido una interpretación similar.
Frente a esta decisión, la institución se fragmenta en dos grupos; un primer grupo que acepta la interpretación del Consejo Superior y que consecuentemente la considera correcta y un segundo grupo, que considerábamos no sólo que era una interpretación errada sino también interesada. Para entender por qué era errada, bastará contrastar la primera parte del artículo, donde se menciona la potestad del Rector para las dos situaciones, tanto para designar como para remover, con la segunda parte, donde en referencia al Consejo Superior, se menciona únicamente la aprobación para el nombramiento de los directores. Si la intención del legislador hubiese sido que tanto para el nombramiento como para la remoción de los Directores fuera necesaria la aprobación del Consejo Superior, entonces en lugar de la actual redacción ¾donde sólo se menciona la situación de nombramiento¾, se hubiese redactado, como se redactó la primera parte, mencionando ambas situaciones; el nombramiento y la remoción. Diríase: "Para el nombramiento y la remoción del Director de Operaciones, del ¼" o, genéricamente: "Los casos del Director de Operaciones, del ¼" Por otra parte era una interpretación interesada, ya que el propio Consejo Superior, en esa decisión, era simultáneamente juez y parte. Por esta última razón, algunas autoridades rectorales expresaron la necesidad de que fuese una instancia externa ¾Ministerio de Educación¾ quien interpretase objetivamente el contenido del artículo. El propio Consejo Superior, actuando una vez más como juez y parte, negó esta opción.
Para cumplir con lo previsto explícitamente en el reglamento en cuanto a los nombramientos, la Rectora propone para la Dirección de Operaciones, un candidato cuyo nivel académico era igual al del Director saliente. Sin embargo, cabe dentro de la ambigüedad del reglamento, la discrecionalidad del Consejo Superior para no aceptar un determinado candidato, inclusive sin necesidad de un razonamiento previo, y así sucedió. Esta confrontación entre la Rectora y el Consejo Superior arrastra como secuela, por la vía ejecutiva de los hechos cumplidos, el nombramiento rectoral de los Coordinadores y la clausura de la oficina del Director de Operaciones, generándose seguidamente una guerrilla tribunalicia de amparos y contramparos que, de acuerdo con la habilidad e influencia de los contrincantes, bien hubiese podido culminar con el confinamiento de las autoridades rectorales por desacato a las autoridades judiciales. Una hipótesis del por qué no se llegó a esta situación, pudiera ser, que los propios jueces no estaban muy seguros de lo procedente de los amparos concedidos y por ello, tampoco estaban dispuestos a llevar el caso hasta sus últimas consecuencias.
Por otra parte, el propio ejecutivo, alerta frente a este espectáculo jurídico, uno más entre los absurdos que endémicamente se habían sucedido en los últimos tiempos, en relación con el narcotráfico, la banca, la corrupción, los buhoneros y el Mercado de Coche, se siente incómodo y seguramente vislumbra también la posibilidad de que algún juez pueda llevar el asunto hasta un desenlace extremo y desagradable. Por tanto, se ve obligado a definirse sin mayor demora, promulgando dos meses más tarde, después del pronunciamiento inicial, una nueva versión del Reglamento. En él se resuelve definitivamente la ambigüedad entre los dos Consejos; se le resta todo el poder al Consejo Superior y éste se distribuye entre el Rector y el Consejo Directivo que, con la incorporación de un representante del ejecutivo se transforma en un Consejo Universitario. Esta redistribución puede conducir en un futuro, espero que lejano, a una nueva ambigüedad; en este caso intraconsejo, ya que no se explicita, si el Rector posee la discrecionalidad de remover a los Directores, sin necesidad de obtener una aprobación previa del Consejo Universitario, que fue la chispa que incendió el conflicto.
Para tener una idea de la fuerza del entramado de poder que existía en esta Universidad, y cómo la ambigüedad pudo ser usada y manejada con habilidad y eficiencia, bastaría decir que, después de haber sido removida de su cargo, la Directora de Consultoría Jurídica permaneció casi un año en su puesto. Esta extraña situación sirve perfectamente para ilustrar lo difícil y complicado que durante los últimos años ha resultado, el dirigir y gerenciar, aún la simple logística administrativa de la universidad. En esas condiciones, mucho más complejo todavía hubiese sido lograr un cambio académico pertinente, pues para operacionalizar las ideas y conceptos, era necesario que existiese previamente, un acuerdo de cooperación y armonía entre las autoridades directivas y rectorales de la institución; de otra manera, el proyecto ni siquiera llegaría a aprobarse, y si se aprobase se retardaría su implementación.
Para modificar el Reglamento, el ejecutivo tomó en cuenta la opinión de algunos profesores de la institución, así como también la de anteriores autoridades rectorales, que desde opuestas posiciones y puntos de vista, mantuvieron una presencia activa en el desarrollo del conflicto y en la superación de las ambigüedades. Conceptualmente y dentro del espíritu universitario que siempre hemos impulsado, expuse sistemáticamente, que le correspondería al más alto estrato académico dirigir la institución. Por tanto, si el Reglamento desde 1978 había establecido que era el Consejo Superior la máxima autoridad de la Universidad, entonces era a su vez necesario, que como cuerpo, estuviese mayoritariamente conformado por profesores universitarios y que consecuentemente fuesen los mismos profesores y no el ejecutivo nacional, quien los eligiese. Por ello, y en cierta forma otorgándonos la razón, en el nuevo Consejo Universitario ¾máxima autoridad de la universidad¾ de un total posible de once miembros, tenemos la delicada función para elegir las cuatro Autoridades Rectorales y los tres Representantes Profesorales.
Desde Noviembre de 1994, y aún antes de que estallara el conflicto habíamos concretado y dado a conocer a las instancias pertinentes, los rubros de mayor interés para una posible reforma: (/a) otorgar al Rector la posibilidad del libre nombramiento y remoción de los Directores; (/b) transformar el Consejo Directivo en un Consejo Universitario, incorporándole la representación del ejecutivo; (/c) crear un Consejo de Apelaciones; (/d) establecer la proporcionalidad para la representación profesoral en los distintos Consejos Universitarios; (/e) mantener al Consejo Superior sólo en sus funciones canónicas. De todas estas proposiciones, resulta lamentable, que la representación proporcional que es una de las más importantes, y que paradójicamente está prolijamente descrita hasta en los más pequeños detalles aritméticos y estadísticos en la propia Ley General de Universidades, no haya sido recogida explícitamente en el Reglamento.
Resuelta la ambigüedad y solucionada la crisis, debemos pensar en los aspectos sustantivos de la institución. Ni nuestra universidad, ni ninguna otra universidad del país, ha realizado estudios y/o evaluaciones sobre el aspecto más importante y característico de lo que debe ser su misión; la calidad de su producto, y en este caso, la calidad de su egresado. Mantengo un criterio sumamente radical al considerar que, independientemente de la bondad de la enseñanza que se ofrezca en una institución, en nuestro caso: textos, profesores y bibliotecas; la universidad siempre estará en el deber y el derecho de preservar la calidad de sus egresados, pudiendo como extremo utilizar para ello, la rigurosidad de sus exámenes. La relatividad de este aspecto es la razón por la cual no se pueden tomar los índices graduacionales como indicadores de calidad o de pertinencia. Para 1993, los índices graduacionales que hemos calculado son; de 0.02 en Ingeniería, 0.16 en Educación y 0.04 en Administración; para un promedio global de 0.06. Posiblemente, si se insistiese en exámenes más rigurosos y de estricta confidencialidad, estos índices deberían ser menores aún.
Existen diferencias estructurales entre las Ciencias Materiales y las Ciencias Sociales. Los Científicos Materiales saben que el conocimiento existe y por ello lo dominan. Los Científicos Sociales creen que existe el conocimiento y por ello lo persiguen. Esta afirmación está relacionada con el fenómeno de la relatividad ecológica de la evaluación, aspecto que se refleja en las cifras extremas encontradas, de 0.02 en Ingeniería y de 0.16 en Educación. En efecto, en una investigación para una Tesis Doctoral, realizada sobre las primeras once cohortes de postgrado en el CENDES, al comparar homogéneamente el rendimiento académico de los participantes, egresados profesionales de diferentes carreras, se encontró que los ingenieros eléctricos, mecánicos y agrónomos, lograron el mejor rendimiento, tanto en el componente curricular de Matemáticas, como en el componente curricular de Economía y también en el componente curricular de Ciencias Sociales. Las diferencias y variabilidad observadas en el Factor de Matemáticas fueron similares a las del Factor de Economía y a las del Factor de Ciencias Sociales. Es conocido que el valor de los coeficientes de confiabilidad/consistencia interna, en exámenes de Matemáticas y Ciencias Materiales son distintos a los de Educación y Ciencias Sociales (0.85 vs. 0.75). Por esta razón, si aceptamos las conclusiones encontradas en el CENDES y pudiésemos medir homogéneamente los índices graduacionales, eliminando lo que hemos denominado como efecto ecológico en la evaluación, deberíamos encontrar un valor ligeramente inferior a 0.02 para Ingeniería y un valor aproximado de 0.01 para Educación.
A las actuales autoridades les resta un año en el ejercicio de sus funciones. Se puede dar un primer paso para lograr un cambio en el Sistema de Evaluación. Desde su inicio, el Sistema de Evaluación quedó maniatado al Sistema de Objetivos Instruccionales y a la aprobación por medio de Saldos Residuales, realizándose dos pruebas parciales y una prueba integral. Propongo que en un futuro próximo, los exámenes se independicen del Sistema de Objetivos Instruccionales, y que se elimine la modalidad de aprobación por medio de Saldos Residuales. Ello puede lograrse adoptando procedimientos similares a los que se utilizan en las universidades presenciales. Dado un Marco de Referencia que puede ser un texto, un conjunto de temas y/o contenidos, o los mismos objetivos instruccionales, el profesor elabora un examen, construyendo un conjunto de ítemes/preguntas, que de manera general ¾aleatoria o intencionalmente¾ son representativas del contenido/dominio que se desea evaluar; luego se toma un promedio ponderado en dos pruebas integrales . Una vez que el proceso de evaluación haya logrado una cierta consolidación, se pueden adoptar textos preexistentes y luego diseñar un sistema logístico para asegurar la confidencialidad de los exámenes o, por lo menos, su equiparabilidad y confiabilidad, ya sea por la existencia de un libro o diskette de preguntas, ya sea por un conocimiento previo público y anticipado, de un protoexamen extendido.
Las universidades han sido concebidas para crear, difundir y reflexionar sobre el conocimiento. Lateralmente pueden ser bien gerenciadas, establecer sistemas de selección socialmente equitativos y producir ingresos adicionales, pero fundamentalmente deben estar impulsadas hacia el cultivo del saber y hacia la utilización pertinente del conocimiento.
Dada esta premisa, son los académicos, con una sólida formación científica, humanística y epistémica, los que estarán en la mejor capacidad para dirigir este tipo de instituciones. Las empresas, cuya misión es producir beneficios económicos y financieros, deben estar conducidas por gerentes con una alta capacidad de gestión; las universidades, cuya misión es cultivar el conocimiento, deben ser regidas por académicos con alta capacidad de reflexión. En cualquiera de los dos casos, la máxima jerarquía debe estar ampliamente capacitada y conocer cómo operacionalizar los conceptos, consecuentemente por ello, puede seleccionar exitosamente a sus colaboradores inmediatos para ejecutar eficazmente las acciones pertinentes. La eficiencia ¾supuesta o real¾ no es el criterio más importante para evaluar una universidad de un país atrasado del tercer mundo, especialmente si cuestionamos la validez de la obnubilante fanfarria de teorías y modelos organizacionales, transplantados de manera acrítica, que interesadamente nos han pretendido vender y que ingenuamente hemos querido comprar. En nuestras instituciones educativas, la terrible medusa que ha significado la perturbación política partidista, con el propósito de conservar sus prebendas y oponerse a universitarios de genuina vocación académica, ha inventado entre otros muchos mitos, la figura del "Gestor Ocupado Que Compromete Recursos Sin Obtener Productos". Piénsese en los miles de convenios que no pasan de un brindis inicial o en la multiplicidad de Planes y/o Proyectos que se enuncian masivamente y cuyos productos, supuestamente científicos o académicos, sólo constituyen retóricas huecas, aparentemente formalizadas, para alimentar en el mejor de los casos, a Bancos de Información; fragmentarios, vacuos y de muy poco uso.
Estamos viviendo una etapa política distinta en la vida nacional, donde el ejecutivo lucha, aunque con muy poco éxito, por desterrar el impune corrupto y pervertido. En las universidades ya se conocen las normas y pautas propuestas para desarrollar lo que debería ser una carrera idónea del profesorado; sin embargo, por una parte existe la oposición de las cúpulas gremiales y sindicales y por la otra, en instituciones improvisadas comienzan a insinuarse facilismos y fraudes, tanto para la obtención de los títulos, como para la elaboración de las tesis.
Para 1996 serán renovadas las autoridades rectorales de nuestra institución, siento imperativo proponer mi nombre como posible candidato. Soldado de Fortuna; desde un comienzo,bien escondido, lleva en su pecho, soles dorados de general. Cuando en 1961 me gradué en la Universidad Central de Venezuela, pensé que podría llegar a ser Rector de nuestra Alma Matter; sin lugar a dudas, el privilegio de haber conocido y tratado a una figura señera, de la talla académica y científica de Francisco de Venanzi, hubo de ejercer una cierta influencia en este sentido. Más profundamente aún, sentía la oscura y misteriosa llamada del conocimiento que, galvanizada por una fuerte vocación científica y filosófica, explicaría el por qué, entre 1955 y 1961, ya había transitado por cuatro carreras universitarias, bien diferentes entre sí.
Estaba claro o creí estarlo, que para avanzar en cualquiera de las dos vertientes, tenía antes que prepararme académicamente. Entre 1961 y 1964 realicé estudios de postgrado en Caracas y Boston, entre 1970 y 1972 realicé estudios de doctorado en Madrid y entre 1974 y 1975, creyendo que en la nueva ley se mantenía como requisito para acceder al rectorado, el poseer un título nacional, me acogí a una resolución de la Universidad Central que permitía a profesores con nivel de Maestría y en la categoría de Agregado, el obtener un título de doctor con el único requisito de presentar una Tesis de Grado. A los treinta años de una intensa, apasionada y exitosa vida universitaria, me di cuenta que había seleccionado la estrategia correcta para mi formación científica, en cambio, dadas las circunstancias históricas, había equivocado completamente la vía para llegar a Rector.
En 1964, cuando por vez primera regresé al país, durante un año adquirí experiencia en un cargo técnico. Al volver en 1972, simultáneamente con la docencia, ejercí funciones directivas en cargos de la Administración Pública. Para 1976, luego de poner en marcha el Programa de Becas Gran Mariscal de Ayacucho y haber cuestionado los proyectos sauditas en Cordiplan; un tanto molesto y deprimido, por no haber alcanzado ningún tipo de éxito frente a un absurdo endeudamiento, propuesto irracionalmente más allá de toda lógica, decidí regresar definitivamente a los claustros universitarios.
Después de participar en la conferencia de Caraballeda, ingresé a la Universidad Nacional Abierta. El primer Rector, inexplicable, pero reglamentariamente, sólo duró dos años en su cargo, así que en el corto tiempo transcurrido hasta 1980, no tenía ninguna esperanza de ser designado Rector de esta Universidad. Independientemente de ser el único Profesor Titular Ordinario, el Consejo Superior de ese momento, ni siquiera me incluyó en las ternas. En parte, y sólo en parte, era mi propia responsabilidad, pues por escrúpulos o timidez política, no ejercí ningún tipo de pronunciamiento, menos aún propuse acuerdos o realicé antesalas; también pudo ser aquello de "las peras están verdes".
En 1984, dada mi cercanía y afecto por la entonces Presidenta del Consejo Superior, Dra. Ermila Pérez Perazo, compañera de estudio y colega en la Universidad Central de Venezuela, propuse y logré que todos los doce postulados en las cuatro ternas, fuesen profesores, académicos de esta institución. Acto seguido, lancé mi autopostulación para el cargo de Rector. El Consejo Superior del momento, exhibiendo una buena dosis de madurez política y académica, elaboró las ternas; muy pocos profesores del partido socialcristiano, la mayoría políticamente independiente y algunos profesores vinculados al partido socialdemócrata, que desde enero de ese año había regresado nuevamente al poder. El Ejecutivo, supongo que después de evaluar los méritos de los diferentes postulados, escogió las autoridades para el período 1984/1988. No estuve entre los seleccionados, como tampoco ningún profesor políticamente independiente.
En 1988, el entonces Presidente del Consejo Superior, tuvo la cortesía de invitarme a participar en la terna para Rector. Decliné el ofrecimiento por dos razones; la primera porque implicaba neutralizar un lugar que podía ser ocupado por el Vicerrector Académico en ejercicio, que en ese próximo período aspiraba al cargo, y segundo porque entendí que simplemente iría como relleno.
En 1992, comprendí, no sólo que las peras seguían verdes, sino que tuve que admitir, aunque sólo para mí mismo, que dado el deterioro y la descomposición institucional, ya no estaba tan convencido de mi interés por el cargo. Posiblemente hubiese sido un buen rector en otras circunstancias. Para una Universidad Autónoma, con una fuerte tradición académica, donde el Rector y los Consejos Universitarios discuten principalmente las decisiones de gran importancia, como por ejemplo, en este momento, decidir acerca de la obligatoriedad del título de doctor para ascender a Profesor Asociado. También hubiese podido dirigir una Universidad Experimental en su concepción e inicio, época innovativa en la cual sólo existiría un pequeño Consejo Rectoral formado por cuatro miembros. En el futuro, el Rector tendrá que negociar sus decisiones con un conjunto numeroso de profesores que conforman el Consejo Universitario, y en nuestra institución, la mayoría de las reuniones supuestamente académicas, giran en la realidad, alrededor de asuntos administrativos de moderada importancia. Otra cosa hubiese sido cuando la institución no estaba deteriorada y transitaba sus etapas iniciales. El período 1992/1996 debía ser un puente de transición para 1996. Ahora, dado que se perdieron tres años entre la ambigüedad, el conflicto y la crisis, la situación actual se presenta como en un comienzo, similar a septiembre de 1992.
Para 1996, seguiré manteniendo las mismas ideas respecto a utilizar textos preexistentes, eliminar la Unidad de Medios Audiovisuales y, como ya no será posible cerrar todas las Oficinas de Apoyo, se debería limitar la presentación de exámenes, estrictamente, sólo a los veinte Centros Locales; uno por Estado. Puesto que estas ideas constituyen el corazón de mi proyecto programático, pienso que dada la historia política de cómo se estructuró académicamente nuestra institución, tendría pocas probabilidades de salir electo. A menos que masivamente, con pronunciamientos, simpatía y afecto se me demuestre lo contrario, he de mantener esta opinión. Resta sólo la posibilidad de una postulación emblemática.
Han pasado muchos años desde que ingresé a esta institución. Desde su inicio, me he manifestado muchas veces, quizás en demasiadas oportunidades, por ello voy a concluir de una manera un tanto abrupta. Siempre me he preguntado, qué clase de país tendríamos, si en 1974 hubiese sido elegido un candidato más honesto, prudente y conservador como Lorenzo Fernández. En el plano académico si para 1985, se hubiese roto un círculo vicioso, seleccionando como Rector de la Universidad Simón Bolívar al candidato ganador Rodríguez Iturbe, en lugar del candidato del partido de gobierno. Fatalmente, y dándole la razón a Carujo sobre Vargas, así parece ser la historia; nuestra historia.
15 de septiembre de 1995
Para 1975 funciona en la Gran Bretaña una institución académica llamada la Universidad Abierta. Incorporando esta idea a un entorno de abundancia económica y dada la convergencia de variados intereses e intenciones, se hace realidad el proyecto. Recordaré sólo las buenas intenciones; algunos ¾pragmáticos¾ esperan lograr una solución política para el problema del cupo universitario, otros ¾audaces¾ vislumbraron la posibilidad de utilizar masivamente nuevas tecnologías instruccionales y audiovisuales y unos pocos ¾ilusos¾, con mayor fantasía aún, soñaron con la posibilidad de crear una universidad, donde el culto y el embrujo del conocimiento, hicieran posible retornar al tiempo olvidado de París, Oxford y Salamanca. Fue la época inicial de proyectos y criterios: Eficacia, Eficiencia y Pertinencia.
Entre 1976 y 1977 se desarrolla la idea y en 1978 de manera un tanto prematura, próximo el cambio de gobierno de 1979, se arranca con la inscripción de la primera cohorte del Curso Introductorio. Entre 1978 y 1985 en una carrera frenética contra el tiempo, año por año, se preparan y escriben los cursos a ser utilizados en cada próximo semestre; no es momento para la reflexión, sino de acciones concretas que permitan implementar la operatividad logística del proceso y culminar con la primera promoción de egresados. Durante ese período, de manera terca y obstinada, sostuve tres proposiciones: (/a) Eliminar la Unidad de Medios Audiovisuales; (/b) Mantener sólo veinte Centros Locales, reduciendo al mínimo el número de Asesores; (/c) Utilizar Textos Preexistentes.
Desde 1978 hemos trabajado en la evaluación institucional de la Universidad; hasta 1988 principalmente en el aspecto logístico operativo, tratando de medir el tiempo y la eficacia en relación con las acciones y actividades que posibilitaron el funcionamiento de la institución. A partir de 1989 y hasta este año de 1995 hemos trabajado en aspectos más sustantivos y académicos; entre 1990 y 1991 sobre Indices Socioeconómicos de los estudiantes, entre 1992 y 1993 sobre Indices de Retraso en el Escalafón Académico de los profesores, en 1994 sobre Indices de Graduación y en 1995 sobre Indices de Productividad Académica en investigaciones y publicaciones. A partir de 1996, deberíamos iniciar la construcción de Indices de Calidad del Egresado, rubro que operacionaliza uno de los objetivos más importante de cualquier institución universitaria.
Los estudios realizados entre 1978 y 1988 permiten evaluar la gestión universitaria en su funcionamiento logístico operativo. Allí se muestra cómo en 1978, luego del primer Lapso Académico que tuvo una duración de diez meses, fue incrementándose esta Eficacia Logística Operativa hasta 1984, culminándose con todos los textos escritos, en los meses iniciales de 1985, cuando por primera y única vez en la historia de la Universidad Nacional Abierta, el Lapso Académico correspondiente fue ofrecido y cerrado en 24 semanas. A partir de ese momento ¾época de fuerte polémica y discusión en relación con el desarrollo futuro de la Universidad¾, el concepto de Apertura se impone políticamente sobre el concepto de Consolidación; se producen cambios en el Centro de Información, en la Unidad de Evaluación Académica y en el Centro de Programación, produciéndose como consecuencia que la logística operativa de la universidad inicia un acelerado proceso de deterioro. Para 1987, ya este deterioro es de tal magnitud, que los Lapsos Académicos se ofrecen en 31 semanas y, además, no se cierran. Por tanto, los estudiantes realizan sus inscripciones de manera condicional, es decir, sin que la institución pueda asegurar que ellos hubiesen aprobado las asignaturas previas de prerrequisitos. Esta tendencia se acrecienta aún más entre 1988 y 1992 y extenderá su inercia hasta 1996, ya que entre 1988 y 1994, en lugar de frenarse el deterioro, el mayor y casi único esfuerzo de la institución se focalizó en el aumento exagerado y no pertinente de cuarenta Oficinas de Apoyo y en la contratación de 300 nuevos Asesores para el nivel local. Precisamente, esta nueva modalidad del concepto de Apertura, ha creado un ruido logístico tal, que ha incrementado aún más, el deterioro tendencialmente heredado.
En 1988, con las autoridades recién designadas por parte del ejecutivo, iniciamos un movimiento para lograr mayor participación académica en el gobierno de la Universidad. Presentamos la exigencia de aumentar la representatividad profesoral en los diferentes consejos universitarios y/o académicos. El aparato político partidista lógicamente no podía acceder a ninguna iniciativa que implicase la pérdida del control en sus nichos ecológicos. La única lucha universitaria que se realiza con éxito, es por el pago de la homologación salarial, rechazando las propias asociaciones profesorales, la correspondiente homologación académica, en la que tampoco estaba interesado el ejecutivo, ya que de aplicarse, se les restringiría a los partidos políticos sus prebendas y privilegios, y al propio ejecutivo, la gama posible de candidatos para su designación como autoridades rectorales.
Como una manera alternativa y compensatoria de lograr una mayor participación y por vía de los actos de convenimiento laboral, se estableció la modalidad de presentar ternas para la selección de Coordinadores. Esta opción por ser de un nivel más gerencial que académico, fue políticamente más aceptable. Debe hacerse notar que en la actualidad, la institución ya realiza elecciones directas para las cuatro autoridades rectorales y el número de los representantes profesorales en los diferentes consejos universitarios y/o académicos del nivel central ha sido incrementado desde dos en 1988, hasta catorce en 1995. Por esta razón, este procedimiento luce inconveniente y problemático, especialmente para un desempeño eficaz de la Universidad.
El intento de rebelión militar ocurrido en febrero de 1992, descubre a la luz del sol lo que era ya conocido en la oscuridad de la noche; la existencia de una gigantesca maquinaria de corrupción en la cual había caído el gobierno, poderes públicos, partidos políticos y empresas fantasmas. Esta situación genera una total pérdida de credibilidad institucional, y acelera la correspondiente búsqueda de soluciones pertinentes. En las universidades llamadas experimentales, exigimos, frente al mal mayor de una designación por medio de un dedo corrupto y pervertido, la posibilidad de un "bueno por conocer" que ya era conocido en otras universidades. Ello consiste en la elección directa de autoridades, que en las Universidades Autónomas se ha convertido en el mal menor, ya que la postulación de candidatos está absolutamente penetrada y mediatizada por una fuerte influencia de lo partidista frente a lo académico, por eso se realizan elecciones sin haber afianzado un proceso limpio de precalificación de candidatos. Para la Universidad Nacional Abierta se propuso la condición de Profesor Asociado y el correspondiente título de Doctor. El Ministerio de Educación, probablemente para eliminar en ese momento a algunos candidatos políticamente problemáticos, le fue suficiente, mantener sólo la condición más débil; el escalafón.
Por lo establecido en un reglamento suigéneris, la Universidad Nacional Abierta era diferente a las otras universidades experimentales, pues su Consejo Superior, desde el inicio en 1978, tenía un gran poder de control operativo y presupuestario; poder que era ejercido, dependiendo de las personalidades de los protagonistas principales. Esta influencia, inclusive, se había incrementado en los cinco últimos años mediante cambios puntuales en los diferentes reglamentos. Mientras el Rector era designado ¾con un fuerte apoyo político¾ directamente por el Ejecutivo, la balanza se inclinaba hacia ese lado y la ambigüedad de poder y decisión entre el Consejo Superior y el Consejo Directivo, que se generaba por las fallas del Reglamento, eran resueltas políticamente a nivel de reuniones, en sedes partidistas externas a la Universidad.
En 1992, con la elección directa y nominal de las Autoridades Rectorales, la ambigüedad se incrementa y dos años más tarde estalla; es el momento en el cual la Rectora decide remover de su cargo a la Directora de Consultoría Jurídica y al Director de Operaciones. El Consejo Superior le cuestiona esta decisión, apoyándose para ello en una interpretación del articulado correspondiente, donde se expresa como funciones del Rector: "Designar y remover de acuerdo a las normas legales y reglamentarias, el personal de la Universidad. Los nombramientos de Director de Operaciones, de Director del Instituto de Investigaciones Educativas y los de las Unidades Centrales de apoyo serán sometidos a la aprobación del Consejo Superior". La interpretación que hace el propio Consejo Superior consiste en considerar, que así como para el nombramiento de los Directores, el artículo, en su segunda parte, establece explícitamente como condición necesaria la aprobación del Consejo Superior, entonces y aunque ostensiblemente no está expresado en esa segunda parte, asume el Consejo Superior, que igualmente para la remoción también sería necesaria esa aprobación. Esta interpretación estaba aparentemente reforzada, ya que tres años antes, se había contratado a una abogada especialista en materia universitaria, quien, a solicitud expresa del propio Consejo Superior, habría producido una interpretación similar.
Frente a esta decisión, la institución se fragmenta en dos grupos; un primer grupo que acepta la interpretación del Consejo Superior y que consecuentemente la considera correcta y un segundo grupo, que considerábamos no sólo que era una interpretación errada sino también interesada. Para entender por qué era errada, bastará contrastar la primera parte del artículo, donde se menciona la potestad del Rector para las dos situaciones, tanto para designar como para remover, con la segunda parte, donde en referencia al Consejo Superior, se menciona únicamente la aprobación para el nombramiento de los directores. Si la intención del legislador hubiese sido que tanto para el nombramiento como para la remoción de los Directores fuera necesaria la aprobación del Consejo Superior, entonces en lugar de la actual redacción ¾donde sólo se menciona la situación de nombramiento¾, se hubiese redactado, como se redactó la primera parte, mencionando ambas situaciones; el nombramiento y la remoción. Diríase: "Para el nombramiento y la remoción del Director de Operaciones, del ¼" o, genéricamente: "Los casos del Director de Operaciones, del ¼" Por otra parte era una interpretación interesada, ya que el propio Consejo Superior, en esa decisión, era simultáneamente juez y parte. Por esta última razón, algunas autoridades rectorales expresaron la necesidad de que fuese una instancia externa ¾Ministerio de Educación¾ quien interpretase objetivamente el contenido del artículo. El propio Consejo Superior, actuando una vez más como juez y parte, negó esta opción.
Para cumplir con lo previsto explícitamente en el reglamento en cuanto a los nombramientos, la Rectora propone para la Dirección de Operaciones, un candidato cuyo nivel académico era igual al del Director saliente. Sin embargo, cabe dentro de la ambigüedad del reglamento, la discrecionalidad del Consejo Superior para no aceptar un determinado candidato, inclusive sin necesidad de un razonamiento previo, y así sucedió. Esta confrontación entre la Rectora y el Consejo Superior arrastra como secuela, por la vía ejecutiva de los hechos cumplidos, el nombramiento rectoral de los Coordinadores y la clausura de la oficina del Director de Operaciones, generándose seguidamente una guerrilla tribunalicia de amparos y contramparos que, de acuerdo con la habilidad e influencia de los contrincantes, bien hubiese podido culminar con el confinamiento de las autoridades rectorales por desacato a las autoridades judiciales. Una hipótesis del por qué no se llegó a esta situación, pudiera ser, que los propios jueces no estaban muy seguros de lo procedente de los amparos concedidos y por ello, tampoco estaban dispuestos a llevar el caso hasta sus últimas consecuencias.
Por otra parte, el propio ejecutivo, alerta frente a este espectáculo jurídico, uno más entre los absurdos que endémicamente se habían sucedido en los últimos tiempos, en relación con el narcotráfico, la banca, la corrupción, los buhoneros y el Mercado de Coche, se siente incómodo y seguramente vislumbra también la posibilidad de que algún juez pueda llevar el asunto hasta un desenlace extremo y desagradable. Por tanto, se ve obligado a definirse sin mayor demora, promulgando dos meses más tarde, después del pronunciamiento inicial, una nueva versión del Reglamento. En él se resuelve definitivamente la ambigüedad entre los dos Consejos; se le resta todo el poder al Consejo Superior y éste se distribuye entre el Rector y el Consejo Directivo que, con la incorporación de un representante del ejecutivo se transforma en un Consejo Universitario. Esta redistribución puede conducir en un futuro, espero que lejano, a una nueva ambigüedad; en este caso intraconsejo, ya que no se explicita, si el Rector posee la discrecionalidad de remover a los Directores, sin necesidad de obtener una aprobación previa del Consejo Universitario, que fue la chispa que incendió el conflicto.
Para tener una idea de la fuerza del entramado de poder que existía en esta Universidad, y cómo la ambigüedad pudo ser usada y manejada con habilidad y eficiencia, bastaría decir que, después de haber sido removida de su cargo, la Directora de Consultoría Jurídica permaneció casi un año en su puesto. Esta extraña situación sirve perfectamente para ilustrar lo difícil y complicado que durante los últimos años ha resultado, el dirigir y gerenciar, aún la simple logística administrativa de la universidad. En esas condiciones, mucho más complejo todavía hubiese sido lograr un cambio académico pertinente, pues para operacionalizar las ideas y conceptos, era necesario que existiese previamente, un acuerdo de cooperación y armonía entre las autoridades directivas y rectorales de la institución; de otra manera, el proyecto ni siquiera llegaría a aprobarse, y si se aprobase se retardaría su implementación.
Para modificar el Reglamento, el ejecutivo tomó en cuenta la opinión de algunos profesores de la institución, así como también la de anteriores autoridades rectorales, que desde opuestas posiciones y puntos de vista, mantuvieron una presencia activa en el desarrollo del conflicto y en la superación de las ambigüedades. Conceptualmente y dentro del espíritu universitario que siempre hemos impulsado, expuse sistemáticamente, que le correspondería al más alto estrato académico dirigir la institución. Por tanto, si el Reglamento desde 1978 había establecido que era el Consejo Superior la máxima autoridad de la Universidad, entonces era a su vez necesario, que como cuerpo, estuviese mayoritariamente conformado por profesores universitarios y que consecuentemente fuesen los mismos profesores y no el ejecutivo nacional, quien los eligiese. Por ello, y en cierta forma otorgándonos la razón, en el nuevo Consejo Universitario ¾máxima autoridad de la universidad¾ de un total posible de once miembros, tenemos la delicada función para elegir las cuatro Autoridades Rectorales y los tres Representantes Profesorales.
Desde Noviembre de 1994, y aún antes de que estallara el conflicto habíamos concretado y dado a conocer a las instancias pertinentes, los rubros de mayor interés para una posible reforma: (/a) otorgar al Rector la posibilidad del libre nombramiento y remoción de los Directores; (/b) transformar el Consejo Directivo en un Consejo Universitario, incorporándole la representación del ejecutivo; (/c) crear un Consejo de Apelaciones; (/d) establecer la proporcionalidad para la representación profesoral en los distintos Consejos Universitarios; (/e) mantener al Consejo Superior sólo en sus funciones canónicas. De todas estas proposiciones, resulta lamentable, que la representación proporcional que es una de las más importantes, y que paradójicamente está prolijamente descrita hasta en los más pequeños detalles aritméticos y estadísticos en la propia Ley General de Universidades, no haya sido recogida explícitamente en el Reglamento.
Resuelta la ambigüedad y solucionada la crisis, debemos pensar en los aspectos sustantivos de la institución. Ni nuestra universidad, ni ninguna otra universidad del país, ha realizado estudios y/o evaluaciones sobre el aspecto más importante y característico de lo que debe ser su misión; la calidad de su producto, y en este caso, la calidad de su egresado. Mantengo un criterio sumamente radical al considerar que, independientemente de la bondad de la enseñanza que se ofrezca en una institución, en nuestro caso: textos, profesores y bibliotecas; la universidad siempre estará en el deber y el derecho de preservar la calidad de sus egresados, pudiendo como extremo utilizar para ello, la rigurosidad de sus exámenes. La relatividad de este aspecto es la razón por la cual no se pueden tomar los índices graduacionales como indicadores de calidad o de pertinencia. Para 1993, los índices graduacionales que hemos calculado son; de 0.02 en Ingeniería, 0.16 en Educación y 0.04 en Administración; para un promedio global de 0.06. Posiblemente, si se insistiese en exámenes más rigurosos y de estricta confidencialidad, estos índices deberían ser menores aún.
Existen diferencias estructurales entre las Ciencias Materiales y las Ciencias Sociales. Los Científicos Materiales saben que el conocimiento existe y por ello lo dominan. Los Científicos Sociales creen que existe el conocimiento y por ello lo persiguen. Esta afirmación está relacionada con el fenómeno de la relatividad ecológica de la evaluación, aspecto que se refleja en las cifras extremas encontradas, de 0.02 en Ingeniería y de 0.16 en Educación. En efecto, en una investigación para una Tesis Doctoral, realizada sobre las primeras once cohortes de postgrado en el CENDES, al comparar homogéneamente el rendimiento académico de los participantes, egresados profesionales de diferentes carreras, se encontró que los ingenieros eléctricos, mecánicos y agrónomos, lograron el mejor rendimiento, tanto en el componente curricular de Matemáticas, como en el componente curricular de Economía y también en el componente curricular de Ciencias Sociales. Las diferencias y variabilidad observadas en el Factor de Matemáticas fueron similares a las del Factor de Economía y a las del Factor de Ciencias Sociales. Es conocido que el valor de los coeficientes de confiabilidad/consistencia interna, en exámenes de Matemáticas y Ciencias Materiales son distintos a los de Educación y Ciencias Sociales (0.85 vs. 0.75). Por esta razón, si aceptamos las conclusiones encontradas en el CENDES y pudiésemos medir homogéneamente los índices graduacionales, eliminando lo que hemos denominado como efecto ecológico en la evaluación, deberíamos encontrar un valor ligeramente inferior a 0.02 para Ingeniería y un valor aproximado de 0.01 para Educación.
A las actuales autoridades les resta un año en el ejercicio de sus funciones. Se puede dar un primer paso para lograr un cambio en el Sistema de Evaluación. Desde su inicio, el Sistema de Evaluación quedó maniatado al Sistema de Objetivos Instruccionales y a la aprobación por medio de Saldos Residuales, realizándose dos pruebas parciales y una prueba integral. Propongo que en un futuro próximo, los exámenes se independicen del Sistema de Objetivos Instruccionales, y que se elimine la modalidad de aprobación por medio de Saldos Residuales. Ello puede lograrse adoptando procedimientos similares a los que se utilizan en las universidades presenciales. Dado un Marco de Referencia que puede ser un texto, un conjunto de temas y/o contenidos, o los mismos objetivos instruccionales, el profesor elabora un examen, construyendo un conjunto de ítemes/preguntas, que de manera general ¾aleatoria o intencionalmente¾ son representativas del contenido/dominio que se desea evaluar; luego se toma un promedio ponderado en dos pruebas integrales . Una vez que el proceso de evaluación haya logrado una cierta consolidación, se pueden adoptar textos preexistentes y luego diseñar un sistema logístico para asegurar la confidencialidad de los exámenes o, por lo menos, su equiparabilidad y confiabilidad, ya sea por la existencia de un libro o diskette de preguntas, ya sea por un conocimiento previo público y anticipado, de un protoexamen extendido.
Las universidades han sido concebidas para crear, difundir y reflexionar sobre el conocimiento. Lateralmente pueden ser bien gerenciadas, establecer sistemas de selección socialmente equitativos y producir ingresos adicionales, pero fundamentalmente deben estar impulsadas hacia el cultivo del saber y hacia la utilización pertinente del conocimiento.
Dada esta premisa, son los académicos, con una sólida formación científica, humanística y epistémica, los que estarán en la mejor capacidad para dirigir este tipo de instituciones. Las empresas, cuya misión es producir beneficios económicos y financieros, deben estar conducidas por gerentes con una alta capacidad de gestión; las universidades, cuya misión es cultivar el conocimiento, deben ser regidas por académicos con alta capacidad de reflexión. En cualquiera de los dos casos, la máxima jerarquía debe estar ampliamente capacitada y conocer cómo operacionalizar los conceptos, consecuentemente por ello, puede seleccionar exitosamente a sus colaboradores inmediatos para ejecutar eficazmente las acciones pertinentes. La eficiencia ¾supuesta o real¾ no es el criterio más importante para evaluar una universidad de un país atrasado del tercer mundo, especialmente si cuestionamos la validez de la obnubilante fanfarria de teorías y modelos organizacionales, transplantados de manera acrítica, que interesadamente nos han pretendido vender y que ingenuamente hemos querido comprar. En nuestras instituciones educativas, la terrible medusa que ha significado la perturbación política partidista, con el propósito de conservar sus prebendas y oponerse a universitarios de genuina vocación académica, ha inventado entre otros muchos mitos, la figura del "Gestor Ocupado Que Compromete Recursos Sin Obtener Productos". Piénsese en los miles de convenios que no pasan de un brindis inicial o en la multiplicidad de Planes y/o Proyectos que se enuncian masivamente y cuyos productos, supuestamente científicos o académicos, sólo constituyen retóricas huecas, aparentemente formalizadas, para alimentar en el mejor de los casos, a Bancos de Información; fragmentarios, vacuos y de muy poco uso.
Estamos viviendo una etapa política distinta en la vida nacional, donde el ejecutivo lucha, aunque con muy poco éxito, por desterrar el impune corrupto y pervertido. En las universidades ya se conocen las normas y pautas propuestas para desarrollar lo que debería ser una carrera idónea del profesorado; sin embargo, por una parte existe la oposición de las cúpulas gremiales y sindicales y por la otra, en instituciones improvisadas comienzan a insinuarse facilismos y fraudes, tanto para la obtención de los títulos, como para la elaboración de las tesis.
Para 1996 serán renovadas las autoridades rectorales de nuestra institución, siento imperativo proponer mi nombre como posible candidato. Soldado de Fortuna; desde un comienzo,bien escondido, lleva en su pecho, soles dorados de general. Cuando en 1961 me gradué en la Universidad Central de Venezuela, pensé que podría llegar a ser Rector de nuestra Alma Matter; sin lugar a dudas, el privilegio de haber conocido y tratado a una figura señera, de la talla académica y científica de Francisco de Venanzi, hubo de ejercer una cierta influencia en este sentido. Más profundamente aún, sentía la oscura y misteriosa llamada del conocimiento que, galvanizada por una fuerte vocación científica y filosófica, explicaría el por qué, entre 1955 y 1961, ya había transitado por cuatro carreras universitarias, bien diferentes entre sí.
Estaba claro o creí estarlo, que para avanzar en cualquiera de las dos vertientes, tenía antes que prepararme académicamente. Entre 1961 y 1964 realicé estudios de postgrado en Caracas y Boston, entre 1970 y 1972 realicé estudios de doctorado en Madrid y entre 1974 y 1975, creyendo que en la nueva ley se mantenía como requisito para acceder al rectorado, el poseer un título nacional, me acogí a una resolución de la Universidad Central que permitía a profesores con nivel de Maestría y en la categoría de Agregado, el obtener un título de doctor con el único requisito de presentar una Tesis de Grado. A los treinta años de una intensa, apasionada y exitosa vida universitaria, me di cuenta que había seleccionado la estrategia correcta para mi formación científica, en cambio, dadas las circunstancias históricas, había equivocado completamente la vía para llegar a Rector.
En 1964, cuando por vez primera regresé al país, durante un año adquirí experiencia en un cargo técnico. Al volver en 1972, simultáneamente con la docencia, ejercí funciones directivas en cargos de la Administración Pública. Para 1976, luego de poner en marcha el Programa de Becas Gran Mariscal de Ayacucho y haber cuestionado los proyectos sauditas en Cordiplan; un tanto molesto y deprimido, por no haber alcanzado ningún tipo de éxito frente a un absurdo endeudamiento, propuesto irracionalmente más allá de toda lógica, decidí regresar definitivamente a los claustros universitarios.
Después de participar en la conferencia de Caraballeda, ingresé a la Universidad Nacional Abierta. El primer Rector, inexplicable, pero reglamentariamente, sólo duró dos años en su cargo, así que en el corto tiempo transcurrido hasta 1980, no tenía ninguna esperanza de ser designado Rector de esta Universidad. Independientemente de ser el único Profesor Titular Ordinario, el Consejo Superior de ese momento, ni siquiera me incluyó en las ternas. En parte, y sólo en parte, era mi propia responsabilidad, pues por escrúpulos o timidez política, no ejercí ningún tipo de pronunciamiento, menos aún propuse acuerdos o realicé antesalas; también pudo ser aquello de "las peras están verdes".
En 1984, dada mi cercanía y afecto por la entonces Presidenta del Consejo Superior, Dra. Ermila Pérez Perazo, compañera de estudio y colega en la Universidad Central de Venezuela, propuse y logré que todos los doce postulados en las cuatro ternas, fuesen profesores, académicos de esta institución. Acto seguido, lancé mi autopostulación para el cargo de Rector. El Consejo Superior del momento, exhibiendo una buena dosis de madurez política y académica, elaboró las ternas; muy pocos profesores del partido socialcristiano, la mayoría políticamente independiente y algunos profesores vinculados al partido socialdemócrata, que desde enero de ese año había regresado nuevamente al poder. El Ejecutivo, supongo que después de evaluar los méritos de los diferentes postulados, escogió las autoridades para el período 1984/1988. No estuve entre los seleccionados, como tampoco ningún profesor políticamente independiente.
En 1988, el entonces Presidente del Consejo Superior, tuvo la cortesía de invitarme a participar en la terna para Rector. Decliné el ofrecimiento por dos razones; la primera porque implicaba neutralizar un lugar que podía ser ocupado por el Vicerrector Académico en ejercicio, que en ese próximo período aspiraba al cargo, y segundo porque entendí que simplemente iría como relleno.
En 1992, comprendí, no sólo que las peras seguían verdes, sino que tuve que admitir, aunque sólo para mí mismo, que dado el deterioro y la descomposición institucional, ya no estaba tan convencido de mi interés por el cargo. Posiblemente hubiese sido un buen rector en otras circunstancias. Para una Universidad Autónoma, con una fuerte tradición académica, donde el Rector y los Consejos Universitarios discuten principalmente las decisiones de gran importancia, como por ejemplo, en este momento, decidir acerca de la obligatoriedad del título de doctor para ascender a Profesor Asociado. También hubiese podido dirigir una Universidad Experimental en su concepción e inicio, época innovativa en la cual sólo existiría un pequeño Consejo Rectoral formado por cuatro miembros. En el futuro, el Rector tendrá que negociar sus decisiones con un conjunto numeroso de profesores que conforman el Consejo Universitario, y en nuestra institución, la mayoría de las reuniones supuestamente académicas, giran en la realidad, alrededor de asuntos administrativos de moderada importancia. Otra cosa hubiese sido cuando la institución no estaba deteriorada y transitaba sus etapas iniciales. El período 1992/1996 debía ser un puente de transición para 1996. Ahora, dado que se perdieron tres años entre la ambigüedad, el conflicto y la crisis, la situación actual se presenta como en un comienzo, similar a septiembre de 1992.
Para 1996, seguiré manteniendo las mismas ideas respecto a utilizar textos preexistentes, eliminar la Unidad de Medios Audiovisuales y, como ya no será posible cerrar todas las Oficinas de Apoyo, se debería limitar la presentación de exámenes, estrictamente, sólo a los veinte Centros Locales; uno por Estado. Puesto que estas ideas constituyen el corazón de mi proyecto programático, pienso que dada la historia política de cómo se estructuró académicamente nuestra institución, tendría pocas probabilidades de salir electo. A menos que masivamente, con pronunciamientos, simpatía y afecto se me demuestre lo contrario, he de mantener esta opinión. Resta sólo la posibilidad de una postulación emblemática.
Han pasado muchos años desde que ingresé a esta institución. Desde su inicio, me he manifestado muchas veces, quizás en demasiadas oportunidades, por ello voy a concluir de una manera un tanto abrupta. Siempre me he preguntado, qué clase de país tendríamos, si en 1974 hubiese sido elegido un candidato más honesto, prudente y conservador como Lorenzo Fernández. En el plano académico si para 1985, se hubiese roto un círculo vicioso, seleccionando como Rector de la Universidad Simón Bolívar al candidato ganador Rodríguez Iturbe, en lugar del candidato del partido de gobierno. Fatalmente, y dándole la razón a Carujo sobre Vargas, así parece ser la historia; nuestra historia.
15 de septiembre de 1995
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